市場獲得型水平統合戦略としてのM&A

今回のコラムでは、いわゆる水平統合型のM&Aについて、その特徴と買収上の留意点について整理してみたいと思います。

水平統合型の買収とはすなわち同業他社の買収を意味します。もちろん同業といっても、全く同じ事業を営んでいる会社は厳密にはこの世にはなく、またコア事業の売上、利益比率も当然異なります。しかし、ここでは、その会社のコア事業が類似する企業をイメージして、同業他社として議論を進めます。

下記図1-①を指します。



この、同業他社買収の主な目的は大きく2種類あると思われます。

・市場の獲得

・コスト効率化

まず、一つ目の市場(顧客)獲得のための水平統合(同業買収)について考えてみたいと思います。これはキリンビールが海外のビールメーカーを積極買収するようなケースが当てはまります。

例えばビール市場であれば、国内ではすでにシェアNo1で、十分なCashも稼いでいます。しかし、国内市場は成熟化しています。したがって、これ以上のパイの拡大が望めません。そこで、新興国などの新たな成長を取り込みたい場合に考えられるM&Aです。

同じ国内同業であれば、置かれている市場環境は似通ったものであるため、市場獲得という目的に照らすと、国内同業は買収ターゲットとしてはあまり魅力的ではありません。従って、このタイプのM&Aは必然的にクロスボーダー案件が多くなると思われます。

このようなM&Aの狙いは、特に世界規模で見た場合に、市場(国)ごとに異なる製品(サービス)のプロダクトライフサイクルの「時間差」によるアービトラージを取りに行く戦略とも言えます。



■期待される買収効果(シナジー)

このようなM&Aでは、どのような買収効果(シナジー)が望まれるでしょうか。基本的には売上シナジーが重要になると考えられます。新興国市場に自社の商品を展開する、ターゲットの既存商品を自国に持ち込む(クロスセル)ことによる売上拡大です。ターゲットが展開してる低価格帯のラインナップに、両者で共同開発した中~高価格帯の新製品を投入する、といった形も考えられます。

また、海外の同業を買収する場合には、グローバルでのバリューチェーン再構築によるコストシナジーの検討も重要になると思われます。同業であるだけに、バリューチェーン上の機能や拠点は「かぶる」可能性も高く、これらをどう統合したり、棲み分けたりできるか、ということがもうひとつの焦点になると思われます。

■トランザクションの留意点、ディールブレイクイシュー

では、このようなタイプの買収を、トランザクションの観点でとらえた場合、どのようなことが特徴としてあげられるでしょうか。

まず、買収プロセスについて。ターゲット市場自体が成長段階にあるため、既存事業エリアで苦戦している競合他社同士(例えばヨーロッパの同業など)の激しい入札合戦になることが考えられます。

したがって、クロスセルの可能性やコストシナジーの実現可能性を見極めて、どこまでシナジー効果を前渡しして(高値で)買収しても採算が取れるか、ぎりぎりのバリュエーションが求められます。

M&Aのリーグテーブル上位の常連のようなグローバルな投資銀行がセルサイド、バイサイド双方のアドバイザーにつき、「仁義なき戦い」が繰り広げられるパターンです。

■取引スキーム

あくまで私見として感じる傾向ですが、100%株式買収(またはそれに準じるマジョリティーシェアの移動)に代表される比較的シンプルな株式譲渡スキームが多くなるように感じられます。

これは、ターゲットの特定の機能や商材が欲しいというよりは、そのエリアで事業を展開できる事業体全体を、基本的には丸ごと買収することが主眼になるためと思われます。

■PMIでのポイント

目的が異なる市場への参入である以上、やはり最も重要になるのは売上シナジーと思われます。特に自社の既存製品、サービスをいかに早く、多く新市場に乗せることができるかがポイントと思われます。したがって、相手の販売チャネルに自社製品をどうやって乗せるか、広告宣伝から始まり、物流、倉庫等のロジの共有化等も重要と思われます。

そして次の段階では、当然コストシナジーの実現も重要になります。つまり、グローバルでのバリューチェーン最適化です。しかし、これは拠点の統廃合など、痛みを伴うことが多いため、どうしても後回しになったり、手つかずになってしまうことも多いようです。

今回は、大型クロスボーダーM&Aに多い、「水平統合A型」のM&Aについて考察をしてみました。

次回は、コスト効率化を目指す「水平統合B型」のM&Aについて考察してみたいと思います。

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